Nadie quiere ser Kodak: sostenibilidad, buen gobierno y toma de decisiones

Julio Mendo propone una reflexión que va más allá de las obligaciones normativas y los informes ESG para situar el foco en un aspecto esencial: la capacidad de las empresas para anticiparse al cambio y tomar decisiones estratégicas a tiempo.

A través del conocido caso de Kodak, analizamos cómo el buen gobierno, la circulación del conocimiento dentro de las organizaciones y una visión integral de la sostenibilidad son factores determinantes para mantener la competitividad y garantizar la viabilidad de las empresas en un entorno cada vez más cambiante.

Sostenibilidad empresarial: el problema de las organizaciones

El dilema de la disrupción es aquel en el que una empresa, incluso una empresa de éxito, con experiencia, recursos y posición en el mercado, empieza a perder capacidad de adaptación precisamente porque aquello que le hizo fuerte también puede hacerla conservadora.

Es el momento en el que una organización sigue haciendo bien lo que siempre ha hecho, pero deja de leer correctamente lo que está cambiando a su alrededor. No fracasa necesariamente por falta de talento, de información o de medios. Fracasa porque no convierte a tiempo ese conocimiento en decisión.

Y por eso es interesante traerlo aquí, al terreno de la sostenibilidad empresarial. No quiero empezar hablando de lo obvio: informes de sostenibilidad, diligencias debidas, memorias ESG, indicadores o nuevas obligaciones. Todo eso llegará, porque es importante. La sostenibilidad empresarial no empieza en un informe. Empieza en la forma en que una empresa se conoce, se escucha, se organiza y decide.

Hace un tiempo escribí sobre innovación disruptiva y utilicé un ejemplo que sigue siendo especialmente útil: Kodak. Kodak no fue solo una gran compañía que no supo adaptarse. Antes de eso fue una empresa profundamente innovadora. Su fundador, George Eastman, entendió que la fotografía era compleja, cara y lejana para muchas personas, y construyó una propuesta sencilla: hacerla accesible. “Usted aprieta el
botón, nosotros hacemos el resto” fue ágil, atento al cliente, capaz de leer su entorno, identificar una necesidad y convertirla en un modelo de negocio.

Pero años después, la misma empresa no supo liderar la fotografía digital. Y lo más llamativo es que la cámara digital nació en sus propios laboratorios. El cambio no estaba oculto. No estaba lejos. No venía de fuera. Estaba dentro.

Introspección y un caso ejemplificador: nadie quiere ser Kodak

Entonces, ¿qué falló? Falló algo más profundo que la tecnología. Fue la incapacidad de leer correctamente el entorno y convertir ese conocimiento en decisiones a tiempo.

Kodak tenía información, experiencia, marca, recursos y talento. Pero no tuvo la agilidad suficiente para aceptar que aquello que le había dado éxito podía dejar de ser suficiente y, que continuar ese camino les precipitaba en el mercado. Su problema fue de gobierno, de comunicación interna, de criterios de decisión y de lectura del entorno.

Muchas veces me preguntan qué es la sostenibilidad. Como abogado, estoy acostumbrado a moverme entre escalas de grises y la sostenibilidad tiene muchos, muchas vertientes: ambiental, social, económica, regulatoria, reputacional y estratégica.

Pero si tuviera que explicarla desde un punto de vista empresarial y práctico, empezaría por una idea sencilla: sostenibilidad es la capacidad de una empresa para seguir siendo viable, competitiva y confiable en un entorno que cambia.

No se trata solo de cumplir una norma. Tampoco de redactar un informe o de incorporar una etiqueta verde a la comunicación corporativa. Se trata de mantener viva a la empresa, de proteger su posición en el mercado y de prepararla para decidir mejor.

La competitividad y la supervivencia de una empresa suelen estar vinculadas a la calidad del producto o del servicio, a su adaptación al mercado, a los precios, a los proveedores, a los costes de producción, a los costes energéticos, a las materias primas, a las cuestiones laborales, administrativas y regulatorias, al cumplimiento normativo, a la gestión profesionalizada, a la capacidad de anticiparse a los cambios y, también, a la percepción y reputación que transmite.

Todo eso forma parte de la sostenibilidad real de una empresa. Por eso, antes de hablar de informes, conviene hablar de conocimiento y, es imprescindible que conozca qué consume, qué residuos genera, qué riesgos tiene, qué contratos firma, qué le exigen sus clientes, qué esperan sus proveedores, qué cambios normativos se aproximan, qué información puede acreditar y qué decisiones debe tomar.

Pero conocer no es solo acumular datos. Conocer exige ordenar la información, compartirla y llevarla a los lugares donde se decide. Una organización puede tener mucha información dispersa y, aun así, decidir mal. Puede tener datos en administración, incidencias en producción, señales en comercial, obligaciones en compras, dudas en asesoría externa y riesgos en operaciones. Pero si todo eso no se comunica, no se analiza y no llega a los órganos de dirección, la empresa decide tarde o decide a ciegas.

Sostenibilidad y el Buen Gobierno

Ahí entra el buen gobierno.

El buen gobierno no consiste únicamente en tener órganos formales o documentos internos. Sí es crear canales adecuados para que el conocimiento circule, para que los riesgos se identifiquen, para que las oportunidades se valoren y para que las decisiones se adopten con
criterio.

En sostenibilidad, esto es esencial. Porque no todas las empresas tienen que hacer lo mismo. No tiene las mismas prioridades una
industria intensiva en energía que una empresa de servicios. No afronta los mismos riesgos una empresa agroalimentaria que una compañía tecnológica. No tiene las mismas necesidades una pyme local que una empresa integrada en la cadena de suministro de una gran
multinacional.

Por eso no sirve copiar modelos. Hay que construir criterio propio. Y para construir criterio hacen falta, al menos, cuatro elementos: conocimiento, comunicación, herramientas y decisión. Conocimiento para entender la empresa y su entorno. Comunicación para que la información no quede encerrada en departamentos aislados. Herramientas para identificar riesgos, tendencias y oportunidades. Decisión para priorizar, asignar recursos y actuar.

Después vendrán los informes de sostenibilidad. Y deberán venir, cuando proceda, con rigor, con datos y con coherencia. Pero un informe no debería ser el punto de partida. Debería ser la consecuencia ordenada de lo que la empresa ha decidido hacer y de lo que realmente hace. Primero conozco mi empresa. Después conozco mi entorno. Luego decido qué debo hacer. Y, finalmente, cuento con rigor lo que he decidido y lo que estoy haciendo. Ese orden importa.

Porque nadie quiere ser Kodak.