Así transformó Implaser su gestión del talento desde dentro junto a Linking Talent

Las personas se han convertido en uno de los principales factores de competitividad para las empresas. Sin embargo, muchas organizaciones, especialmente las pymes, siguen afrontando el reto de profesionalizar la gestión del talento sin disponer de una estructura específica o del tiempo necesario para impulsar iniciativas estratégicas. En este contexto, surgen nuevos modelos de colaboración que permiten incorporar conocimiento especializado de forma integrada, convirtiendo a los equipos externos en una extensión real de la organización.

Conocemos más sobre el modelo de gestión de personas con apoyo integrado en este Canal Expositivo del Club Cámara Zaragoza organizado por Linking Talent e Implaser.

La gestión de personas en las pymes: ¿apagar fuegos o visión estratégica?

En muchas pequeñas y medianas empresas, la gestión de personas crece al mismo ritmo que la organización: de forma reactiva, resolviendo necesidades inmediatas y sin tiempo para construir una estrategia sólida. Sin embargo, llega un momento en el que el crecimiento exige profesionalizar esta función. Ese fue el punto de partida de Implaser, empresa especializada en señalización de seguridad, accesibilidad y soluciones gráficas de alto valor añadido, que hace cinco años decidió transformar su manera de gestionar el talento de la mano de Linking Talent.

Lejos del modelo clásico de consultoría, ambas compañías apostaron por una colaboración basada en la integración. El objetivo no era recibir recomendaciones externas, sino incorporar conocimiento especializado dentro del propio equipo, trabajando conjuntamente sobre los retos diarios y alineando la gestión de personas con la estrategia empresarial.

Actualmente, Implaser cuenta con alrededor de 90 trabajadores y tres líneas de negocio diferenciadas. Su CEO, Clemente Huerta, recuerda que la necesidad de profesionalizar el área de personas surgió en un momento de crecimiento de la empresa: «Lo que nos atrajo de Linking Talent fue que no solo hablaban de nóminas o de la parte operativa, sino de descripciones de puestos, formación, política retributiva… Era un enfoque estratégico.»

Además, para Implaser, la decisión también respondía a una necesidad práctica: acceder a perfiles especializados capaces de abarcar distintas disciplinas sin asumir el riesgo de una contratación estructural antes de comprobar que el modelo funcionaba. Por otro lado, esta transformación coincidió con otro proceso importante dentro de la organización: la incorporación de Patricia Pardo como responsable del área de Personas.

La metodología de Linking Talent y su implantación en Implaser

En lugar de elaborar informes y recomendaciones, Linking Talent comenzó realizando una auditoría interna para conocer la realidad de la empresa desde todos los niveles. Su especialista, Marta Castán, entrevistó tanto a dirección como a mandos intermedios para construir un diagnóstico compartido y establecer objetivos anuales alineados con el crecimiento de Implaser.

«No damos directrices externas; nos remangamos y trabajamos dentro como un equipo, con fechas y nombres propios para cada tarea», señala. Una colaboración que combina presencia física semanal con un contacto continuo mediante herramientas digitales y reuniones periódicas de seguimiento con la dirección.

Su papel, explica Castán, consiste en evitar que la urgencia diaria haga perder de vista las prioridades estratégicas. «Mi papel es recordar esos objetivos estratégicos anuales para que la operativa diaria no nos absorba.» En este sentido, la integración llegó hasta el punto de que los propios trabajadores dejaron de percibirla como una consultora externa. «No soy una consultora que da órdenes, soy una compañera que escucha problemas y trata de facilitar soluciones», apunta.

El trabajo entre ambas compañías fue evolucionando de manera natural. La primera fase consistió en desbloquear proyectos estratégicos que llevaban tiempo paralizados. Posteriormente llegó un proceso de mentoría ejecutiva que permitió desarrollar nuevas competencias directivas. «Me ayudó a pasar de un perfil administrativo a uno estratégico y de dirección», comenta Pardo. Y, finalmente, la integración se consolidó hasta el punto de que Castán pasó a formar parte del organigrama operativo de la empresa, gestionando incluso la atención al personal mediante un canal permanente que aporta neutralidad y confianza.

Profesionalización y objetivos alineados con la plantilla

La profesionalización del área de Personas se ha traducido en iniciativas concretas con impacto directo sobre la organización. Uno de los proyectos más relevantes es el desarrollo de una política retributiva basada en bandas salariales, diseñada para aportar transparencia sobre las posibilidades de crecimiento profesional dentro de la empresa.

Otro cambio importante ha sido la redefinición completa del ciclo de vida del empleado. La acogida inicial se ha convertido en un proceso de onboarding estructurado, con mentores, entrevistas de seguimiento durante el periodo de prueba y reuniones de feedback que permiten acompañar la integración del trabajador desde el primer día.

Entre todas las iniciativas desarrolladas, Castán destaca una especialmente significativa: las entrevistas individuales de clima laboral. Cada año dedica aproximadamente una hora a conversar de forma confidencial con cada uno de los cerca de 90 trabajadores de Implaser. El objetivo no es únicamente medir satisfacción, sino convertir esas conversaciones en información útil para definir la estrategia de Recursos Humanos. «Sacamos objetivos alineados con lo que ellos necesitan de verdad, no con lo que nosotros imaginamos desde una oficina», apunta.

Por ello, cinco años después, todos los participantes coinciden en que la mayor transformación no ha sido únicamente la implantación de nuevos procesos, sino el cambio de papel que desempeña el área de Personas dentro de la organización.