Salud mental y absentismo laboral: ¿cómo podemos lograr empresas más saludables en España?

Una baja deja una silla vacía, un turno por cubrir y tareas que alguien tendrá que asumir. Lo que rara vez aparece en ese primer recuento es cuánto tiempo llevaba acumulándose el problema. Quizá hubo señales: un equipo desbordado, conflictos repetidos, alguien que dejó de participar. La ausencia se registra en un día concreto; sus causas pueden venir de mucho antes.

Hablar de salud mental en la empresa exige entrar en ese terreno menos visible. También distinguir: absentismo y salud mental se cruzan, pero no son equivalentes. Ni todas las ausencias responden a problemas psicológicos ni cualquier malestar constituye una enfermedad.

Abordamos la problemática de la salud mental y el absentismo laboral en este Canal Expositivo del Club Cámara Zaragoza sobre empresa saludable organizado por DKV.

Las bajas médicas y lo que se esconde detrás de un papel

España cerró el pasado año con una tasa de absentismo del 7,1% de las horas pactadas en el cuarto trimestre. Según Randstad Research, a partir de datos del INE, esto equivale a casi 1,6 millones de trabajadores ausentes cada día, de los cuales 1,24 millones estaban de baja médica. Detrás de estas cifras hay problemas de salud, equipos que deben reorganizarse y empresas que afrontan el reto de prevenir las ausencias sin perder de vista a las personas.

Sin embargo, la baja es sólo una parte del problema. Francisco Ordín, director de Asepeyo Zaragoza, pone el foco en la duración de los procesos y en las dificultades de acceso a la atención especializada. Además, señala una cuestión que suele quedar fuera del debate empresarial: una recuperación depende también de los recursos asistenciales disponibles y de la coordinación entre quienes intervienen. Contar bajas, por tanto, ofrece una fotografía incompleta. Importa cuánto duran, dónde se concentran y qué sucede mientras tanto con el resto de la plantilla.

El director general de Itesal, Armando Mateos, describe un efecto dominó: cuando una persona falta, sus compañeros pueden asumir más carga; si llega un sustituto, necesita aprender y adaptarse. De esta manera, se genera una suerte de presión que puede extenderse precisamente entre quienes sostienen la actividad y forman parte del día a día de la empresa.

Esto obliga a pensar las coberturas, los recursos y las prioridades. Y es que, si cada ausencia convierte el trabajo cotidiano en una carrera de obstáculos, conviene revisar cuánto margen tiene realmente la organización.

Los mandos intermedios y una responsabilidad más allá de lo técnico

Hay una figura que aparece una y otra vez: el mando intermedio. Este tipo de perfiles en las empresas reciben las demandas de la dirección, atienden las necesidades del equipo y deben mantener los resultados.

Lidia Dogaru, especialista en Personas, identifica en este aspecto una debilidad frecuente: ascender a alguien sin prepararlo para gestionar personas. Saber resolver una incidencia no enseña automáticamente a abordar un conflicto, repartir cargas o escuchar a un compañero que atraviesa dificultades. «Muchos mandos intermedios son excelentes técnicos que han sido promovidos por sus méritos, pero de un día para otro se convierten en líderes de personas sin haber recibido formación en gestión humana», apunta.

Por ello, en ITESAL trabajan con Océano Atlántico en un programa de liderazgo de un año para algunos de sus perfiles directivos. Mateos destaca la necesidad de fomentar «buenas conversaciones»: dedicar tiempo a conocer lo que ocurre antes de que el problema se agrave.

Una tarea que parece sencilla, pero llevarla a la práctica requiere escuchar sin mirar el teléfono, formular preguntas y aceptar respuestas incómodas. No obstante, un responsable puede acompañar y detectar señales; pero el diagnóstico y el tratamiento corresponden a profesionales sanitarios.

Teletrabajo y la incorporación de nuevas tecnologías

El teletrabajo ha ampliado las posibilidades de conciliación, pero también ha desdibujado algunas fronteras. Cuando el despacho cabe en el portátil, cerrar la jornada necesita algo más que salir de una oficina.

María Somma, directora de Recursos Humanos en Esprinet Ibérica, defiende la flexibilidad junto con el respeto a los descansos y los espacios personales. «Si le damos demasiado poder al teletrabajo para resolver la conciliación, corremos el riesgo de no cuidar los espacios personales», afirma.

La transformación tecnológica añade otra problemática. Aprender herramientas nuevas forma parte del trabajo, pero sentir que los conocimientos propios pierden valor introduce una incertidumbre distinta. Meritxell Laborda, CEO de Océano Atlántico, destaca tres capacidades: reaprender, pensar con criterio y comunicar. La adaptación exige oportunidades para practicar, preguntar y equivocarse. Pedir cambios constantes sin ofrecer ese margen puede alimentar la frustración.

Somma explica que las jornadas de innovación y los retos internos permiten involucrar a la plantilla en ese proceso. Pero es necesario definir qué camino ofrece la empresa a quienes deben cambiar su manera de trabajar, ya que una explicación concreta ayuda más que una invitación genérica a reinventarse.

Aterrizaje real y prevención desde la base

«Hay tratar la salud mental como lo que es: SALUD», señala Elena Vargas. Su planteamiento sitúa el asunto en la prevención y la gestión, más allá del catálogo de beneficios para empleados.

Lidia Dogaru propone también observar señales reconocibles: equipos que llevan meses sobrecargados, salidas inesperadas de personas valiosas, conflictos alrededor de los mismos responsables o encuestas de clima que nunca se traducen en medidas.

Preguntar genera una expectativa. Si después nadie explica qué se hará con las respuestas, la siguiente encuesta tendrá menos credibilidad. Evaluar las políticas de bienestar requiere mirar también la evolución de las ausencias, la rotación y las condiciones de trabajo. Una actividad puede gustar mucho y dejar intacto el problema que desgasta al equipo.

Es por ello que el trabajo de prevención empieza en decisiones cotidianas: revisar una carga imposible, preparar una cobertura, explicar un cambio o reservar tiempo para una conversación pendiente. La salud mental entra en la gestión empresarial mucho antes de que llegue un parte de baja.