De apagar fuegos a impulsar equipos: «Parecía que en la puerta de mi despacho había un número, como en la carnicería»

Durante años, en buena parte del tejido empresarial español, los Recursos Humanos han sido entendidos como una función secundaria, casi administrativa, centrada en contratos, nóminas y cumplimiento normativo. Sin embargo, el crecimiento acelerado, la competencia por el talento y la transformación cultural que exigen los nuevos modelos de negocio han cambiado radicalmente esta percepción. Hoy, la profesionalización de la gestión de personas se ha convertido en un factor crítico de competitividad y supervivencia.

Este cambio de paradigma es especialmente relevante en empresas que han pasado, en pocos años, de estructuras pequeñas y familiares a organizaciones complejas, con decenas o cientos de empleados, presencia geográfica diversa y ambiciones de expansión. En ese tránsito, muchas compañías descubren que seguir “apagando fuegos” ya no es suficiente. Hace falta método, estrategia y una visión clara de cómo las personas contribuyen al negocio.

Abordamos esta problemática en este Canal Expositivo del Club Cámara Zaragoza organizado por Linking Talent, empresa especializada en acompañar a pymes en ese proceso de maduración.

Profesionalizar los Recursos Humanos en un contexto competitivo

Sandra Gracia, CEO y fundadora de Linking Talent, resume y analiza con claridad la situación actual: “Pensar que una pyme no necesita una gestión estratégica de personas es condenarla a la improvisación permanente. La diferencia entre crecer de forma sana o hacerlo a trompicones está ahí».

En este sentido, el punto de partida suele ser común: la externalización casi total de los Recursos Humanos en gestorías, con un enfoque puramente laboral. En sectores como la hostelería o el retail, donde la rotación es alta y la operativa intensa, este modelo acaba mostrando rápidamente sus límites. Las decisiones se toman con urgencia, los mandos intermedios asumen funciones para las que no siempre están preparados y la visión a largo plazo desaparece.

“La realidad es que los managers acababan haciendo de todo: selección, formación, resolución de conflictos… y todo con una mirada cortoplacista”, explica Gracia. Algo que genera ineficiencias, desgaste y, lo más peligroso, una cultura interna desordenada. Es por ello que el verdadero salto cualitativo llega cuando la empresa se detiene a reflexionar sobre qué quiere ser y qué papel juegan las personas en su propuesta de valor.

No obstante, uno de los grandes temores de las pymes al estructurar el área de Recursos Humanos es perder la cercanía que las caracteriza. Sin embargo, la experiencia demuestra que ocurre justo lo contrario. Loli Requelme, directora general de Grupo La Mafia se sienta a la mesa, lo explica con una imagen muy gráfica: “Llegó un momento en que parecía que en la puerta de mi despacho había un número, como en la carnicería. Todo pasaba por mí. Eso no es cercanía, es ineficiencia”, cuenta.

Equilibrio, digitalización y adaptación a los sectores

El equilibrio entre estructura y humanidad es una constante en los casos de éxito. Igualmente, otro de los ejes clave es la definición de roles y expectativas. En empresas de servicios intensivos en conocimiento, la claridad organizativa es esencial. Jorge Terreros, CEO de Inter Ingeniería y Arquitectura, lo vivió en primera persona tras un crecimiento del 100% en facturación y plantilla en un solo año. “Antes, todo pasaba por mí. Viajes, bajas, dudas… era un apagafuegos constante”, explica. “Con el apoyo de especialistas, definimos puestos, responsabilidades, manuales de acogida y estructuras retributivas», añade Terreros.

Uno de los mensajes más repetidos por la CEO de Linking Talent es que la gestión estratégica de personas no es un coste, sino una inversión. “Cuando se hace bien, el retorno es evidente: menos rotación, más productividad, mejor clima y mejores resultados”, afirma.

De manera ejemplificadora, en el caso del retail, la profesionalización ha permitido liberar a los responsables de zona de tareas administrativas para centrarse en el desarrollo de personas. “Hoy tenemos equipos de selección y formación potentes, y los managers se dedican a lo que aporta valor”, señala Pedro García, director general de Bed’s.

Asimismo, la digitalización y la Inteligencia Artificial ya forman parte del día a día en selección, formación y análisis de datos. Pero todos coinciden en una advertencia: la tecnología es un medio, no un fin. “No podemos perder la esencia de una persona atendiendo a otra”, apunta García.