Carlos Royo: «El perfeccionismo empieza a ser un freno en el momento en el que deja de ser útil»

Cada día que pasa, el papel de los directivos se enfrenta a desafíos cada vez más complejos. La irrupción de la inteligencia artificial, la convivencia de distintas generaciones en un mismo entorno laboral y los cambios geopolíticos están redefiniendo las reglas del juego y obligando a replantear las formas tradicionales de liderazgo.

En este escenario, no solo cambian las herramientas y los procesos, sino también las dinámicas internas de las organizaciones y las habilidades necesarias para dirigir equipos. Aspectos como el perfeccionismo, la dificultad para delegar o la gestión del error adquieren una nueva dimensión, convirtiéndose en factores clave que pueden impulsar o frenar el desarrollo tanto de los líderes como de sus equipos.

Conocemos más sobre ello junto a Carlos Royo, quien recientemente protagonizó un Aula de Invitados de Escuela Impulsa, en esta entrevista.

Los líderes en la empresa actual y las trampas mentales a las que se enfrentan

Carlos Royo: Se están enfrentando probablemente a una de las realidades más complejas que han vivido las organizaciones, debido a varios factores. Estamos rompiendo los patrones tradicionales con los que hemos crecido dentro de las empresas.

En primer lugar, destaca la irrupción tecnológica, que está generando cierta ambigüedad en los propios directivos a la hora de dirigir. Esto está relacionado, principalmente, con la inteligencia artificial y con los nuevos modelos de digitalización, que están dando lugar a nuevas formas de management.

La segunda realidad tiene que ver con la diversidad intergeneracional. Actualmente se trabaja en entornos en los que conviven distintas generaciones, con expectativas y necesidades diferentes, lo que supone un cambio importante de paradigma. Además, se está transformando todo el contexto, tanto en el ámbito geopolítico como en aquellas realidades que afectan directamente a la dirección de empresas ubicadas, por ejemplo, en Aragón o Zaragoza.

• Hace unas semanas participaste como invitado en Escuela Impulsa y hablaste de una serie de trampas mentales que afectan a los directivos en la actualidad. Entre ellas se encuentra el perfeccionismo. Aunque puede considerarse una cualidad favorable, ¿en qué momento deja de ser una fortaleza y se convierte en un freno para la organización y para el desarrollo del directivo?

Carlos Royo: El perfeccionismo empieza a ser un freno en el momento en el que deja de ser útil. Tiene aspectos positivos relacionados con el rigor y con la posibilidad de establecer criterios fiables cuando una persona comunica, ejecuta o planifica una acción.

Sin embargo, se convierte en una trampa cuando el perfeccionismo toma el control. En ese momento puede producir parálisis por análisis, un exceso de control sobre las personas que se dirigen y un aumento del grado de preocupación.

Esta preocupación no siempre está motivada por las consecuencias reales de las acciones, sino por elementos que cada persona percibe como especialmente graves. El perfeccionismo tiende a amplificar la gravedad de las posibles consecuencias de una decisión o actuación.

• Más allá del perfeccionismo, trabajar en una empresa implica trabajar en equipo. Sin embargo, delegar sigue siendo una asignatura pendiente para muchos líderes y directivos. ¿Qué hay detrás de esa dificultad para ceder responsabilidades y confiar en los demás?

Carlos Royo: Esa dificultad está relacionada principalmente con la confianza, que es algo que se concede de una manera muy subjetiva.

Existen modelos que señalan que determinadas culturas depositan la confianza en las personas, mientras que otras la depositan en sus acciones. La confianza puede ganarse después de haber realizado correctamente una serie de tareas, lo que genera credibilidad ante la dirección. También puede surgir a partir de una relación cercana entre las personas.

Desde el punto de vista del management, es muy importante identificar qué elementos se necesitan para considerar que una persona se ha ganado la confianza. Cuando se exigen demasiados requisitos o muy pocas personas alcanzan ese nivel de confianza, probablemente existe un problema para delegar.

El valor de saber aprovechar el error y un liderazgo más humano

• En relación con la confianza, cada vez se habla más de liderar en lugar de limitarse a mandar dentro de las empresas. ¿Cómo puede un líder acercarse a sus equipos de trabajo de una manera más humana?

Carlos Royo: Cuando una persona dirige debe tener en cuenta la diferencia entre exigencia y apoyo. Un buen manager, o alguien que intente dirigir desde una perspectiva más humana, debe comprender claramente ambas dimensiones.

Es necesario exigir a las personas resultados, acciones, responsabilidad y autonomía. Al mismo tiempo, también es necesario ofrecer apoyo.

El apoyo es especialmente importante cuando una persona está adquiriendo nuevas habilidades, se enfrenta a nuevos retos o encuentra dificultades al tomar una decisión. En esos momentos puede necesitar la orientación de su responsable. En el equilibrio entre exigencia y apoyo se encuentran muchas de las respuestas para ejercer un liderazgo más humano.

• Para terminar, hablemos del error, que debería estar naturalizado en todos los ámbitos de la vida. Cuando un líder o un comité de dirección se equivoca, ¿qué diferencia existe entre una organización que aprende y otra que se limita a buscar culpables?

Carlos Royo: Este comportamiento se conoce en el ámbito anglosajón como finger pointing, es decir, señalamiento. Cuando una empresa se centra demasiado en el error, suele invertir una gran cantidad de esfuerzos y energía, mediante correos electrónicos o justificaciones, en eludir la responsabilidad o encontrar a una persona responsable.

En estos casos, el enfoque no está puesto en la solución, sino en la atribución de responsabilidades. Esto se observa con frecuencia en los comités de dirección. Cuando la atención se centra en el error, las personas desarrollan estrategias con sus equipos orientadas a justificarlo o a responsabilizar a otros, en lugar de buscar una solución.

Esta dinámica también tiene consecuencias en los equipos. Aquellos que están muy centrados en evitar la responsabilidad por los errores suelen ser menos autónomos, menos arriesgados y presentan una mayor tendencia a reaccionar ante los problemas, en lugar de anticiparse y proponer soluciones.

Este fenómeno está relacionado con el concepto de seguridad psicológica, desarrollado ampliamente por la profesora Amy Edmondson. La idea principal es que, para que los equipos se desarrollen, crezcan y ganen confianza y autonomía, es necesario crear entornos en los que el error forme parte del proceso de aprendizaje. Esto no significa renunciar a la exigencia, sino combinarla con la capacidad de analizar los errores, aprender de ellos y utilizarlos para mejorar.