Inmersión Talento con Sergio López

• Fernando Cortés (Endalia) entrevistó a Sergio López (Hiberus) para hablar de transformación organizativa

El Club Cámara Fórum Personas, la modalidad de la plataforma cameral orientada a las empresas donde la gestión de los Recursos Humanos es clave en su negocio y estrategia, organiza el formato #InmersiónTalento, donde las empresas conversan sobre el capital humano. En esta ocasión, Fernando Cortés, CEO de Endalia, entrevistó a Sergio López, director de Hiberus Tecnología, para hablar sobre la transformación organizativa, en concreto sobre el crecimiento exponencial y cómo el liderazgo impacta en esta transformación.

El escenario de este formato es uno de los más singulares de la capital aragonesa: el Acuario de Zaragoza, que colabora con esta iniciativa prolongando el encuentro con un almuerzo para socios del Club en su restaurante. #InmersiónTalento cuenta además con el patrocinio de Newlink Education (Galería fotográfica al final del texto).

Esta ha sido la última sesión de #InmersiónTalento de este año, pero en 2020 el formato continuará con más temas, más reflexión e inspiración para todos aquellos interesados en la importancia de las personas en la empresa.

Con 24 años fundaste la empresa Iritec. ¿Cómo fueron los primeros pasos en la conformación de los equipos?

Yo estaba trabajando en Madrid y con muchas ganas de volver a Zaragoza, pero había pocos oportunidades para informáticos. Decidí formar Iritec con dos compañeros más. No tenía compromisos familiares y opté por esta decisión. Los inicios fueron muy duros porque yo estaba acostumbrado a trabajar en el Banco Santander, con proyectos muy grandes. En Iritec, sin embargo, hacíamos proyectos muy pequeños que exigían una estructura muy plana: hacíamos todos de todo. Unos años más tarde empezamos el proceso de organización.

¿Qué dificultades encontrasteis en ese momento?

Para mí la dificultad más importante fue poder fichar perfiles medios-altos que pudieran aportar valor y experiencia de gestión.

¿Como definirías tu estilo de liderazgo en aquella época y cómo influyó en el crecimiento de Iritec?

La forma en la que actué me ha influido en ser como soy ahora. Yo tenía un liderazgo muy comercial: había que atraer clientes, proyectos, gente… Eso ha hecho que ahora sea director general, pero me meta de cerca en muchos temas.

Al crecer tuvisteis que crear un equipo directivo…

Cuando empezamos a crecer dejamos de hacer todos un poco de todos. En el equipo directivo entró mucha gente que estaba desde el principio e hice esfuerzo también por atraer gente con gran potencial de fuera.

Apareció la oportunidad de integraros con otra compañía, Comex. Fue el inicio de Hiberus. ¿Qué oportunidades viste en el proyecto y con qué aspectos tuviste dudas?

Hay que remontarse un par de años antes. Abordamos un proceso de especialización y empezamos a crear áreas de negocio diferenciales. Con lo cual cuando llegamos al proceso previo a la fusión, éramos una empresa muy bien considerada. Por eso, recibí muchas ofertas de adquisición, pero yo no me quería convertir en una delegación de una empresa de fuera. Mi ilusión pasó a ser la de crear en Aragón una empresa que pudiera ser compradora y referente en España. En ese sentido fue en el que se presentó el proyecto de fusión. Mi gran miedo era no ser capaces de responder a esas ilusiones que nos habíamos marcado. No tuve en cuenta lo que luego fue el gran error que cometimos: teníamos dos culturas de empresa totalmente distintas y fue muy complicado crear una cultura común. Hubo gente que no fue capaz de adaparse al proyecto y salió de la empresa. En definitiva, por este motivo tuvimos muchas distracciones a la hora de crear el modelo de negocio.

¿A nivel de modelo de negocio fue más fácil que a nivel de cultura de empresa?

Sí. Hiberus se creó en 2012 y al año siguiente estábamos creciendo un 25%. El problema fue de personas, pasamos a tener «muchos gallos en el mismo gallinero» y ni siquiera en la cúpula había consenso sobre la cultura de empresa. Es algo que puede ser muy habitual en procesos de fusión donde no hay una empresa que lidere, porque en nuestro caso ambas empresas teníamos tamaños similares.

El crecimiento vertiginoso ha caracterizado desde el principio a Hiberus. ¿A qué se debe este crecimiento y cómo lo gestionáis?

En primer lugar por el modelo de empresa. Nosotros somos una empresa de empresas, con muchas áreas especializadas. También ha sido importante nuestra actitud, muy proactiva, que la marcan las personas.

Si tuvieras que identificar las características concretas que debe tener un líder en Hiberus, ¿cuáles serían?

Tengo la suerte de tener a intraemprendedores dentro de la compañía, que gestionan sus áreas como si fuera su empresa y tienen potencia. Nuestro reto es si somos capaces de formar nuevos líderes.

¿Cuál de estos estilos de liderazgo te define: directivo (supervisas muy de cerca a tus colaboradores), capacitador (marcas objetivos y dejas libertad para conseguirlos), afiliativo (generas mucha armonía y para ti las personas son lo primero), democrático (buscas la participación y mantienes reuniones continuas con el equipo), de referencia (lideras con el ejemplo) o coaching (te centras en analizar el feedback)?

Para mí es muy fácil decir los estilos en los que no me enmarco: el afiliativo y el democrático. Los que más se me adaptan son el de referencia, sin duda, y el capacitador. En muchas ocasiones también asumo el directivo, y el que más persigo es el coaching, pero no lo consigo.

Si echas la vista atrás y comparas tu forma de liderar antes y ahora, ¿cuáles son los principales cambios?

La diferencia está en que antes yo me veía capaz de conseguir los éxitos y ejercía como líder de referencia. Ahora sigo con ese estilo de liderazgo, pero busco que las personas den un paso adelante y se vayan formando. Ahora tengo alrededor a gente que en muchos aspectos es mejor que yo y mi objetivo es que esa gente sea capaz de formar a otros.

Muchos investigadores sitúan a la cultura organizativa y al compromiso de los equipos como dos elementos clave en la obtención de resultados. Es complejo transformar a la vez ambos elementos. ¿Cómo lo habéis hecho en Hiberus?

En Hiberus, si alguien nuevo no se adapta a la cultura de empresa, se va. Ha calado el mensaje de que no se puede desaprovechar una oportunidad y nuestra capacidad de adaptación es brutal.

Sois un ejemplo en emprendimiento y modelo de aprendizaje porque posibilitáis que muchos pequeños proyectos se integren en vuestro grupo y aprovechen ese motor de desarrollo que generáis.

Nosotros nunca hemos tenido miedo a las grandes multinacionales, pero temíamos perder la agilidad. Las grandes empresas tienen que estar preocupadas por si aparecen empresas más pequeñas con nuevas ideas. Nuestra incorporación al mundo del emprendimiento sirve para estar cerca de esos proyectos que pueden ayudarnos a seguir mejorando como grupo. De hecho, muchos emprendedores a los que hemos apoyado han terminado incorporándose al grupo.

Identifica tres aciertos significativos de tu trayectoria.

Sin ninguna duda, la apuesta por la especialización. El segundo acierto fue incorporar como socios a muchos empleados, que se implicaron más. Y el tercero, la ambición de apostar por crecer y crear Hiberus.

Ahora selecciona dos decisiones de estos años que luego has visto que no fueron las más adecuadas.

Una, muy reciente, ha sido darnos cuenta de que no hemos gestionado bien nuestras empresas participadas, nos precipitamos en lanzarlas antes de tener una estructura de gestión clara. La segunda, como he dicho antes, la aproximación en el proceso de fusión debería haber sido diferente, evitando el choque por la diferencia de culturas, que nos hizo perder a gente muy buena.

Si tuvieras que sintetizar en un tweet la visión de futuro de Hiberus, ¿cuál sería?

La apuesta seguiría siendo por la especialización y el talento, pero el tweet sería: «Hiberus tiene que convertirse en una de las cinco principales tecnológicas españolas».