Mesa abiertaRedacción

Miriam Moreno: “Es difícil introducir cambios drásticos en una organización”

  • Miriam Moreno (Miriam in Change), especializada en en procesos de cambio en organizaciones y en procesos participativos, pasó por la mesa abierta de Redacción Club. 
Miriam Moreno.

Miriam Moreno. Fotos: Arturo Gascón.

Miriam Moreno se define como “facilitadora del cambio”. Esta consultora zaragozana está especializada en procesos de cambio dentro de organizaciones, en procesos participativos y sistemas abiertos. Por convicción o necesidad, hay empresas que quieren darle una vuelta a su estructura y forma de trabajo y, aunque sobre el papel tienen claros sus objetivos, necesitan ayuda para afrontar un proceso que puede suscitar resistencias. Ahí es donde interviene Moreno ( que cuenta con su propia marca personal, Miriam in Change), que visitó la mesa abierta de Redacción Club para hablar sobre su especialidad.

Los nuevos tiempos han traído nuevas formas de gestión de los recursos humanos dentro de las empresas. “Antes de la crisis, las personas que entraban en una organización pensaban que iban a estar allí hasta la jubilación o, por lo menos, muchos años, y eso generaba sentimiento de pertenencia. Esto ya no sucede, lo que ha propiciado conceptos como el ‘intraemprendedor’: el desarrollo de la marca personal se produce dentro de la propia empresa. Eso hace que las organizaciones de nuevo cuño gestionen el talento de forma diferente”, contextualiza Moreno.

¿Ven las empresas de cultura organizativa tradicional un riesgo en la incorporación de estos nuevos perfiles? “Sí existe ese riesgo, pero no tiene por qué ocurrir, es una cuestión de respeto profesional”, afirma la consultora, que reconoce que “las fricciones son normales en una época de transición como la que vivimos”. “Los ‘millenians’ tienen una relación distinta con el trabajo, y ya hay organizaciones que aplican modelos en los que tienen más importancia los proyectos”, explica Moreno.

DSC_0044

“No hay una única fórmula” para gestionar talento y trabajo en este nuevo entorno, remarca. “Hay organizaciones con un liderazgo distribuido: cuando entra un proyecto se decide quién va a liderarlo, por capacidades o disponibilidad; cuando se finaliza, el equipo que lo ha llevado a cabo se disuelve. Otro modelo es el de una organización que cuenta con un inversor definido, una persona que arriesga su capital, y que es normal que quiera tener un mayor control sobre la toma de decisiones, aunque da mucha autonomía porque confía en el equipo”.

Otro fenómeno reciente que apunta Moreno es un cambio de mentalidad en cuanto a la cultura del esfuerzo, o como algunos teóricos la llaman “cultura del cansancio”. “En una organización en la que eres trabajador por cuenta ajena, se asumen las exigencias porque se viene de una educación basada en la cultura del esfuerzo, pero al ser órdenes dadas por un tercero, se genera una resistencia. En las nuevas organizaciones, la exigencia es una autoimposición: se asume una pérdida del espacio personal brutal, porque el trabajo te entusiasma y trabajas muchísimas horas, fines de semana…”.

Estas nuevas organizaciones también tienen entre sus características que “si entra un proyecto y nadie se suma, se cae. No hay problema. Y si alguien quiere promover una iniciativa, nadie tiene que darle permiso, solo tiene que lograr que se sumen las personas suficientes”.

Sean del tipo que sean, tradicionales o de nuevo cuño, a la hora de abordar un proceso de cambio todas se enfrentan a disyuntivas comunes. Pueden querer realizar un cambio “de mantenimiento” -“parece que no haces nada, pero es importante, porque si no lo haces la maquinaria se rompe”-; “una mejora”; “un cambio como tal” – “que genera fuerzas por la continuidad” y, en el nivel más alto, “un cambio transformacional”, esto es, “deshacer todo y hacer algo totalmente nuevo”. ¿Es recomendable llegar a este último paso? “Si tienes arrestos para hacerlo, pues adelante, pero no es necesario. Parte del cambio incluye también la continuidad, decidir qué mantener para que la organización siga siendo sostenible”, explica Moreno.

DSC_0052

La consultora cuenta que, mientras las cosas funcionan, “es díficil introducir cambios drásticos”. “Solo cuando ya han probado todo, y no les funciona, optan por una revolución”, asegura. Lo habitual, en cambio, “es ir introduciendo cambios en una parte de la organización, a modo de prueba piloto, y si da resultado, extenderlos al resto de departamentos”. Y es que, dice Moreno muy gráficamente, “nunca llueve al gusto de todos” y siempre habrá quien se oponga, “de forma totalmente legítima” ante los cambios propuestos.

Miriam Moreno también es especialista en procesos participativos. Según explica, “hay varios niveles de participación, puede ser un proceso al que una persona promotora invita, o puede ser un proceso difuso, en el que la persona que lo promueve es un agente más, no hay ninguna cabeza visible”. En todo caso, “existen multitud de variables que hay que estudiar antes de embarcarse en un proceso de este tipo: qué nivel de participación se quiere establecer, a quiénes se va a invitar, cuáles son las posibles resistencias que van a surgir…”.

Sobre el grado de implicación de los procesos de participación, Moreno señala que “hay que ser honestos, porque puedes invitar a alguien a un proceso con un nivel de participación mayor del que luego va a resultar ser, y eso se traduce en un desastre”.

 LA OPINIÓN DEL EXPERTO: RAMÓN AÑAÑOS

Ramón Añaños, consultor independiente de marketing y estrategia online.

Ramón Añaños, consultor independiente de marketing y estrategia online.

Por Redacción, por las mesas abiertas, han pasado hasta ahora personas que, o bien ya conocía o de las que había oído hablar.Personas que trabajan alrededor de campos que me resultan familiares, de las que conocía sus trayectorias y  con las que me he cruzado en proyectos, eventos o sobre las que tengo muchas referencias. En estas circunstancias, me ha resultado sencillo interpretar sus logros y sus mensajes.

Con estos invitados, mi admiración y reconocimeinto venían dados de antemano y los comentarios que haya podido hacer lo destilaban de forma natural.

El caso de Miram es distinto. La conocimos en el primer Vermú de Redacción sobre Consumer Experience y nos llamó la atención con sus intervenciones. Luego, hablando con ella, vimos que trabajaba sobre temas que nos interesaban mucho; eso, junto a la confianza que transmite al hablar, nos convencieron para proponerle que participara en una mesa abierta para hablarnos de su trabajo

Miriam pertenece a una generación que se enfrenta al reto laboral de forma muy diferente a como los hacíamos los de la mía. Los talentos más inquietos y creativos huyen de estructuras cuyos esquemas de funcionamiento priman la uniformidad y la organización en detrimento de la espontaneidad y la autonomía personal. La estabilidad que estas organizaciones ofrecen a cambio, o bien ya no es la misma o bien ya no resulta tan atractiva a personas que, por distintas razones, creen que a su edad todavía tienen mucho que ver o probar, laboralmente hablando.

Sistemas de organización en red, procesos de gestión participativos, estructuras ágiles, intraemprendimiento, liderazgo distribuido… Son términos que definen algunos aspectos de estas nuevas formas de abordar la gestión de proyectos alrededor de los cuales Miriam ha construido su carrera profesional como asesora, facilitadora, formadora o dinamizadora.

A las personas de mi generación , hablo en todo caso por mí, ver cómo toman forma proyectos gestionados por estos principios, emprendedores jóvenes en nuestros círculos más cercanos o lo que percibimos de la forma con que se gestionan las rutilantes tecnológicas, nos producen sentimientos encontrados: no podemos dejar de valorar lo atractivo que resulta trabajar con ese grado de transparencia, autonomía e informalidad estética, de gestión y de organización y la motivación que produce reconocer tu aportación en tanta mayor medida en las cosas que vas haciendo, pero por otro lado, tenemos demasiado arraigados algunos gestos adquiridos durante una carrera profesional que en su mayor parte ha transcurrido en organizaciones tradicionales o, cuando no, nos nos hemos desprendido lo suficiente de los hábitos adquiridos.

Es quizá por esta razón que las organizaciones con culturas ancladas en los procedimientos de gestión tradicionales tienen dificultad para incorporar nuevas dinámicas de relación, gestión de flujos de información y de organización que puedan dar entrada a joven talento que refresque sus propuestas. Es por eso que profesionales como Miriam pueden ser de gran utilidad para estas empresas, tutelando procesos de asimilación o de gestión de cambio, con el conocimiento, la prudencia que atesora  y las herramientas que maneja.

 

Compartir:
Redaccion

Uso de cookies

Utilizamos cookies propias y de terceros para realizar análisis de uso y de medición de nuestra web para mejorar nuestros servicios. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso. Puede cambiar la configuración u obtener más información aquí

ACEPTAR